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KM et innovation - article en ligne

Faut il externaliser l’innovation ?


Cet article reprend l’essentiel des thèses développées dans l’ouvrage Objectif Innovation


Objectif Innovation - stratégies pour construire l’entreprise innovante, Dunod 2005, de Jean-Yves PRAX, Bernard BUISSON et Philippe SILBERZAHN - collection Polia Editions

S’éloignant de la tradition colbertiste, les grandes entreprises ont reconnu dès les années 90 que l’externalisation était une bonne option de gestion, au service de la flexibilité et de l’adaptabilité, dans un environnement de plus en plus incertain et imprédictible. Le mot externalisation désignait le « faire faire » au lieu du « faire », avec un souci de rentabilité (réduction des coûts et des délais). Une étape plus difficile a été, pour ces entreprises, d’admettre que le sous-traitant (ainsi nommé) ne se contentait plus de « répondre au cahier des charges » mais pouvait apporter une connaissance propre, un « savoir-faire », pendant que le maître d’œuvre se contentait d’assurer le « savoir faire faire ». Il en fut largement ainsi dans la fabrication automobile où l’intégrateur se concentrait sur le design et l’ingénierie et où les sous-traitants devenaient des acteurs à part entière dans une plateforme projet, véritable entreprise élargie.

Pourrait-il y avoir une troisième étape à franchir ? Celle qui consisterait à externaliser l’innovation ? La question est ultra-sensible, car elle suppose d’ouvrir le temple sacré du savoir, dont l’entrée est très sévèrement gardée au prétexte des secrets de fabrique et où vivent, reclus, quelques grands experts que toute la concurrence envie.

La question est loin de n’être que théorique, car force est de constater que pendant que nos entreprises se livrent aux adorations rituelles de leurs grands prêtres de la R&D ou de la veille stratégique, ce sont souvent de très petites et très jeunes entreprises « dissidentes », avec des budgets de recherche ridicules, des entrepreneurs quasi-autodidactes et iconoclastes, qui les coiffent sur la mise au point de toutes sortes d’innovations de rupture ou d’usage extravagantes (tout au moins qualifiées comme telles au début). Ainsi la marque Quicksilver a été lancée sur la plage australienne de Torquay par une bande de surfeurs hippies, dont un ancien de...Rip Curl (concurrent resté ami, à moins de 100 mètres sur la même plage)... En juin 2005, Quicksilver Inc. qui réalise près d’un milliard de chiffre d’affaires, se paye Rossignol. Quand au fondateur australien, il continue tous les jours d’aller checker les vagues. Hey mate !

Qu’est-ce qui se passe ? Pourquoi certaines grandes entreprises n’innovent pas ? Faut-il externaliser l’innovation ?

1. Pourquoi les grandes entreprises n’innovent pas ? La thèse principale que nous défendons dans notre livre est que l’échec de l’innovation dans les entreprises n’est pas du à un manque d’idées - les entreprises en regorgent - mais à un problème socio-organisationnel. Non pas que la partie « amont » de l’innovation, c’est-à-dire l’imagination, la créativité, la recherche fondamentale, la prospective, et l’invention elle-même, ne soient importantes. Mais parce que, et particulièrement dans le cas français, on constate que les entreprises font certes preuve d’excellence créative et technique, mais faillissent lorsqu’il s’agit d’amener l’invention au marché. Nous suggérons cinq explications à la difficulté d’innover

1. L’explication organisationnelle L’entreprise est optimisée pour être performante dans son environnement. Tout manuel de gestion vous le dira : l’amélioration de la performance d’une entreprise - chiffre d’affaire, profitabilité, création de valeur - passe par l’optimisation de ses processus de gestion. Le choix qui est fait, sous la contrainte de son « réseau de valeur » (actionnaires, clients), est celui de la prédictibilité ; elle instaure des systèmes institutionnels favorisant ces traits. Le problème est que ces systèmes nécessitent une formalisation et une bureaucratie qui inhibent le changement et l’adaptation, et sont donc des facteurs d’inertie. Ce sont ces mêmes routines qui assurent la performance de l’entreprise dans un environnement stable, qui contribuent à la mettre en danger dans un environnement en proie à un changement rapide. Le facteur politique joue également un rôle important dans l’inertie de l’entreprise. Le changement organisationnel induit par un changement important suppose une redistribution du pouvoir et de l’influence, dont les victimes ne se laissent pas dépouiller sans combattre. Le risque est alors de voir s’opposer en son sein les anciens et les modernes. Le conflit est d’autant plus difficile que le métier historique fournit à l’entreprise la majorité de ses revenus, et se trouve donc dans une position politique très avantageuse, alors que le métier émergent se contente de consommer des ressources et de ne contribuer que très modestement aux revenus.

2. L’explication cognitive et sociale

Elle met en avant la difficulté qu’il y a pour toute organisation d’une part à prendre conscience d’un changement dans son environnement et à en interpréter la nature, et d’autre part à en admettre les implications en traduisant cette perspective en choix stratégiques concrets. Il existe ainsi de nombreux exemples d’entreprises ayant disparu simplement parce qu’elles avaient refusé d’admettre que leur environnement avait changé pour toujours. Ainsi, les studios hollywoodiens ont failli disparaître après la guerre parce qu’ils définissaient leur métier comme celui du cinéma, et non celui du loisir. Résultat : ils ont laissé la télévision leur ravir le leadership des loisirs aux États-Unis. En théorie, le rôle de vigie au sein de l’entreprise est tenu par le département des études de marché. L’expérience montre cependant que ce département contribue peu à la détection des ruptures dans son environnement. Une des raisons tient au fait que ce département raisonne en termes d’innovation incrémentale : extension de gamme et amélioration continue.

C’est ce qui est arrivé à Harley Davidson dans les années 70 : l’entreprise voulait savoir si ses clients seraient intéressés par une moto de faible cylindrée. Quand on connaît l’acheteur type de Harley, on imagine d’avance la réponse. De là, après s’être contenté de poser la question à ses clients actuels, Harley a conclu qu’il n’y avait pas de marché pour un tel modèle, et a donc laissé la place à Honda qui a rapidement prouvé le contraire. Détecter une rupture ne suffit pas. Encore faut-il la prendre au sérieux et agir en conséquence. Dans sa phase initiale, l’innovation est chère et loin d’être au point. Ainsi, les premiers stylos à bille coulaient dans les poches et étaient secs quand on voulait écrire avec. Un temps inquiété, puis constatant les performances lamentables de cette technologie, le leader établi se rassure et conforte ses positions.

De l’homogénéité à la consanguinité Le propre d’une rupture est de remettre en cause les fondements même d’un mode de pensée. Elle est niée parce que le groupe qui définit ses valeurs et ses références ne peut en admettre la possibilité. Cette homogénéité préside à l’établissement et au maintient de grandes hypothèses de bases dans un environnement supposé stable, le « paradigme », ce que Gary Hamel appelle malicieusement les « orthodoxies ». Lorsque ces hypothèses s’avèrent fausses ou lorsqu’elles ne sont pas respectées par les barbares, les terroristes, c’est la catastrophe. Tout système tend à coopter des individus partageant ses valeurs, et à exclure ceux qui ne la partagent pas. Cela favorise une assimilation rapide de nouveaux membres dans la structure, et une culture commune rend implicite beaucoup de mécanismes, ce qui facilite la collaboration et la performance. D’où vient cette homogénéité ? Très souvent d’une diversité limitée du recrutement des élites d’une organisation et, plus généralement, de celles d’une nation. Lorsque les états majors sont constitués à partir de quelques écoles, que les cabinets de consultants travaillant avec ces états majors viennent des mêmes écoles, qu’ils rédigent la littérature de management lue par les-dits managers ainsi que par les investisseurs qui les guident, l’environnement est en bonne voie d’homogénéisation !

Peur du risque et stigmatisation de l’échec Dans le contexte spécifiquement français, le manque d’innovation est également dû à la relation de notre société au risque et à l’échec. Notre pays a toujours stigmatisé l’échec, et traité en coupable le chef d’entreprise qui fait faillite. Combien d’entreprises ont le courage de disséquer ouvertement un projet qui a échoué, associant les protagonistes dans un effort d’apprentissage ? La plupart des entreprises essaient de faire disparaître de leur mémoire collective un projet qui a connu l’échec, sans parler de l’accident de carrière que cela représente pour son promoteur malheureux. Peut-on y voir un reste de culture catholique condamnant l’orgueil de celui qui prend un risque, et accueillant de son échec comme une juste punition, ou les traces d’une sorte d’égalitarisme républicain ?

3. L’explication micro-économique

Il existe une grande asymétrie de motivation entre les nouveaux entrants et les grandes entreprises déjà établies sur le marché : la start-up joue sa survie pendant que la grande entreprise gère sa rente. Les firmes établies contrôlent le marché et bénéficient des rentes résultant des barrières à l’entrée qu’elles ont établies. Ainsi protégées, elles ont intérêt à investir dans des innovations incrémentales. La R&D est alors orientée vers l’amélioration de la technologie actuelle où les résultats sont prédictibles. Ce phénomène est appelé « inertie active ». Les conditions sont inversées pour les nouveaux entrants, en général des startups, à qui l’ordre établi ne profite évidemment pas : la seule solution pour eux est de changer les règles du jeu ; aucune chance en attaquant de front. Dell a bâti son succès sur des firmes en place comme IBM, Compaq, HP, non pas en proposant de nouveaux modèles d’ordinateurs, mais un nouveau mode de distribution.

4. L’explication stratégique

Dans son ouvrage « The innovator’s dilemma » , Clayton Christensen conclut que les firmes établies échouent non pas parce qu’elles sont mal gérées, mais au contraire parce qu’elles sont trop bien gérées ! En gestionnaires rationnels, ces entreprises auront toujours tendance à investir sur des projets moins risqués, dont le potentiel est facilement estimable et qui sont proches des métiers de l’entreprise.

Le dilemme de l’innovateur Prenons un exemple : supposons que vous soyez un manager sérieux et responsable de vos décisions (devant vos actionnaires) et qu’on vous demande à choisir entre :  d’un côté un marché qui n’existe pas encore, qui représente un CA potentiel de 2,5 milliards de dollars , une rentabilité totalement inconnue, un changement radical de métier et de compétences de votre staff, et des investissements matériels considérables...  et de l’autre de consolider votre position de leader sur votre marché traditionnel avec ses 13 milliards de dollars de CA, et un free cash-flow de 2 milliards par an pendant 5 ans...

Ce sont exactement ces chiffres qui furent présentés aux dirigeants de Kodak en 2000 au moment de l’émergence de la photo numérique. On devine la réponse. Trois ans plus tard, l’annonce des résultats faisait l’effet d’une bombe : bénéfice net effondré de 66%, suppression 15 000 emplois, réduction d’un tiers des capacités de production, et constitution d’une provision comprise entre 1,3 et 1,7 milliards de dollars. Au même moment, Ilford déposait son bilan. La réticence de Kodak ou d’Ilford à aller massivement sur le numérique ne s’explique pas par le fait qu’elles soient mal informées ou incompétentes, mais par le fait que les managers privilégient, en bons gestionnaires, ce qui est quantifiable au détriment de ce qui est aléatoire. Ajoutons à cela le fait que Kodak avait été, dix ans plus tôt, l’un des pionniers de la photo numérique, avec le DCS200, qui coûtait 220KF (50KEuros) et qui avait été un flop complet.

5. L’explication marketing

Il ne suffit pas que l’entreprise passe les obstacles organisationnels pour lancer une innovation radicale ; encore faut-il que la mise sur le marché se fasse avec succès. Or une innovation radicale nécessite une stratégie marketing très différente d’une innovation incrémentale. Il existe de nombreux exemples d’échecs dans ce domaine dus au fait que l’entreprise n’avait pas reconnu cette différence.

Dans son livre « Crossing the chasm » (franchir le gouffre), Geoffrey Moore explique qu’un produit innovant est d’abord acheté par les techno-enthousiastes. Ceux-là achètent tout ce qui est nouveau pour le tester, par passion, ou par souci d’adopter une image marginale (le fameux « Think different » d’Apple). Ils ne sont pas nombreux, mais ils permettent de stabiliser la technologie. Ensuite, ils passent le relais aux adopteurs précoces ou « stratégiques » qui adoptent une nouvelle technologie dans l’espoir d’y gagner un avantage concurrentiel. Après eux viennent les conservateurs : ce sont eux qui ont les vrais budgets, eux qui peuvent déployer le produit en masse, mais ils n’achètent que sur un seul critère : la référence ; ils n’achètent donc souvent qu’au leader. Entre l’adopteur précoce et l’acheteur conservateur, il n’y a pas continuité, mais un gouffre ! Ajoutons que cet effet de gouffre est renforcé, voire incité par les médias : lorsque quelque chose de nouveau est annoncé, les médias s’en emparent, avides de scoops, et le portent aux nues ; comme ils se lisent les uns les autres, cela crée un effet exponentiel (le « hype » dans la courbe ci-dessus) ; puis les mêmes passent à autre chose, s’en désintéressent totalement (gouffre), voire le dénigrent, au moment même où la nouveauté atteint le point d’inflexion se sa courbe en S.

2. Méthode d’innovation organisationnelle Rendre possible l’innovation « L’innovation n’est rationnelle qu’a posteriori » L’innovation de rupture est en relation forte avec l’incertitude. Par définition, les informations fiables et rationnelles ne sont pas disponibles au moment de la décision. Si elles étaient lisibles de tous, il n’y aurait pas d’avantage concurrentiel. La décision s’inscrit donc dans l’irrationnel et son financement dans le risque. C’est à prendre ou à laisser : l’innovation n’est rationnelle qu’a posteriori ! Le rôle de l’entreprise dès ors est de créer les conditions favorables (enabling) pour optimiser ce chemin de l’innovation, faciliter chaque franchissement d’étape, en analyser les risques, et apprendre de ses succès et de ses échecs. La difficulté est que ces conditions changent d’une étape à l’autre, voire s’inversent pratiquement. En clair : - aux étapes amont d’émergence de nouveaux concepts, on doit privilégier le côté informel, ce chaos créatif, cette ouverture tous azimuts, qui permet la fertilisation des idées, alors -qu’aux étapes aval de développement et mise sur le marché, il faut une grande rigueur organisationnelle (conformité réglementaire, marketing...), de la protection des procédés, du secret, etc...

Le macro-processus de l’innovation Il nous faut donc considérer le macro-processus de l’innovation comme une sorte de grande boucle avec deux étapes principales : -une étape amont, depuis l’émergence d’une idée jusqu’à la formalisation d’un projet d’opportunité, et -une étape aval, depuis la mise au point du prototype, la mise sur le marché, jusqu’à l’évaluation des résultats. Chaque étape est séparée par des jalons formels. Pourquoi une boucle ? Parce que chaque lancement, que ce soit une réussite ou un échec, doit faire l’objet d’une évaluation, d’un retour d’expérience, d’un gain de connaissance qui est réintroduit à l’amont et permet de devenir de plus en plus affûté dans l’évaluation de nouvelles opportunités

Dans notre livre « Objectif Innovation », le chapitre central propose une analyse beaucoup plus détaillée des 12 facteurs principaux qui accompagnent l’innovation tout au long de son cycle de vie.

Chaque facteur est illustré en termes de « Questions à se poser » afin de permettre à n’importe quelle organisation de s’approprier le modèle et de mieux comprendre où résident ses propres freins. Mais dans cet article, nous nous proposons de revenir à cette question capitale de l’externalisation de l’innovation. Il paraît assez évident, et donc peu utile de s’étendre sur le fait que la grande entreprise a un avantage considérable sur la boucle aval, - du développement à la mise sur le marché : elle a des ressources industrielles, humaines et financières considérables, une marque reconnue et une clientèle plus ou moins captive, des réseaux de partenaires et canaux de distribution... une fois que la formidable machine est en marche, pas moyen de l’arrêter. Qu’en est-il de la boucle amont, et surtout de l’étape 3 de la figure, présentée comme l’étape clé de décision stratégique, ouvrant la porte au développement ?

Le portefolio stratégique de projets innovants Emettons le scénario selon lequel notre grande entreprise se comporte comme suiveur, une sorte de « capital risqueur ou capital développeur » et gère un portfolio de projets stratégiques innovants, plus ou moins risqués. Elle laisse des start-ups prendre des risques sur des directions totalement innovantes, analyse la réponse du marché, et se positionne en aval pour intervenir capitalistiquement et reprendre en charge l’industrialisation et le lancement sur le marché. Elle peut même gérer son portefeuille de projets à la façon d’un portefeuille boursier, en équilibrant des projets où l’intensité d’innovation est faible (incrémental), la durée de mise sur le marché courte et le risque économique est également très faible, qu’on peut appeler des « quick wins », avec un ou deux projets de plus long terme, beaucoup plus risqué, mais avec un potentiel économique considérable en cas de succès.

Mais sur quels critères va-t-elle rejeter un projet et en développer un autre ? Comment s’assurer qu’on ne part pas dans une sorte de fuite en avant, s’accrochant à toutes les modes, cautionnant sans discernement toutes les idées les plus folles ? Nous l’avons déjà dit : L’innovation n’est rationnelle qu’a posteriori, quand elle a réussi ! En réponse à ces questions, la démarche que nous proposons dans notre livre repose sur l’identification de l’objet, c’est-à-dire des ruptures dans les attentes fondamentales des clients, et la construction de réponses spécifiques basée sur les besoins fondamentaux des utilisateurs, afin que l’entreprise s’approprie ces ruptures et les transforme en opportunités. Cette démarche comporte neuf étapes, qui sont les suivantes :

LES 9 ETAPES DE LA METHODE DE CONSTRUCTION DU PORTEFEUILLE D’INNOVATION 1. Inventorier les attentes fondamentales des clients 2. Identifier les ruptures qui affectent le secteur de l’entreprise 3. Construire la mémoire du futur (les scénarios) 4. Inventorier les pistes d’innovation et construire le portefeuille idéal de produits 5. Confronter le portefeuille idéal avec la stratégie, et hiérarchiser les pistes d’innovation 6. Construire des alternatives - Dimensionnement quantitatif 7. Rapprocher le portefeuille réel du portefeuille idéal 8. Gérer la transition innovations-produits actuels 9. Introduire les produits sur le marché

La différence entre une attente et un besoin. Lorsqu’on est dans un domaine connu, -par exemple où un architecte doit construire un garage pour un des ses clients, on peut partir d’une analyse des besoins, construire un cahier des charges fonctionnel, puis technique, etc... on connaît par cœur la suite. Mais cette méthode de gestion de projet achoppe lorsqu’elle est appliquée à des domaines radicalement nouveaux, ceux pour lesquels « le client ne peut pas exprimer de besoins par rapport à des usages qu’il ne connaît pas encore ». On imagine mal les opérateurs de téléphonie mobile aller voir des adolescents dans les années 90, pour leur demander à combien de caractères il faut restreindre les messages SMS afin de leur permettre d’inventer un nouveau langage ! Et pourtant, savoir écouter les attentes fondamentales est bien la première étape de la construction de ce portefeuille stratégique ; c’est ce qui a fait le succès de Nokia, entreprise finlandaise, un ancien groupe minier et forestier, devenu leader de la téléphonie mobile dans les années 90. Gary Hamel, consultant pour cette compagnie, proposa d’envoyer des équipes d’ingénieurs et de cadres de Nokia, dans trois endroits assez particuliers de la planète : Venice Beach en Californie, King’s Road à Londres, et le quartier des nightclubs à Tokyo (pour le plus grand bonheur des intéressés, qu’on imagine plus habitués à fréquenter les ours polaire...). C’est à la suite de ces « expéditions », que Nokia comprit que les mobiles avaient dépassé leur statut utilitaire d’outil de communication pour devenir des accessoires de mode.

L’intelligence économique En France, l’intelligence économique souffre d’un malentendu : celui d’avoir traduit en un mot français, intelligence (et pas n’importe quel mot !) un mot anglo-saxon, intelligence, qui signifie renseignement. Nous avons effectivement souvent rencontré dans nos missions des dispositifs dits d’intelligence économique, ou territoriale, composés de gens passant leur vie derrière des écrans. Il est temps de remettre un peu... d’intelligence dans l’intelligence économique, un peu de cette mêtis des grecs anciens, synthèse de sagesse, de prudence et de ruse dont le personnage d’Ulysse est l’exemple le plus classique. Nous proposons l’idée que la quasi-totalité des fonctions attendues lors de cette étape jalon du processus d’innovation, décrite ci-dessus, constitue précisément ce qu’on peut attendre de l’intelligence économique : 1. Ecouter les attentes fondamentales, anticiper des ruptures, bâtir des scénarios pour le futur, décliner ces scénarios en solutions potentielles (étape 7 de notre double-boucle) 2. Scruter l’offre émergente des technologies (laboratoires, brevets, start-ups) et du marché, surveiller les évolutions réglementaires 3. Rapprocher les deux portefeuilles (solutions potentielles vs offre émergente) et analyser l’impact de la transition : dimensionnement quantitatif, délai de mise sur le marché, impact sur les compétences.

Illustrons quelques uns de ces points par des exemples concrets : Sur le Point 1 : Au Japon, Sony s’est doté d’un « Institute for the future » dans lequel tous les cadres à haut potentiel doivent se soumettre à l’exercice suivant :
-  inventez une cosmologie : que sera le Monde dans 25 ans ?
-  déclinez ce scénario en : quelles seront les attentes fondamentales des habitants de ce Monde ?
-  déclinez ensuite en : comment Sony peut-il inventer les produits qui répondront à ces attentes ? de quelles compétences clés doit-on disposer pour atteindre cette cible ? La moitié des innovations majeures sur lesquelles Sony travaille en ce moment est venue de cet exercice. On pourrait imaginer Total faisant l’exercice avec « un monde sans pétrole »...ou La Poste avec « un monde sans courrier », ou Ilford-Kodak, ou Gestetner, etc...

Sur le Point 3 : Lorsqu’au début des années 80, Intel le leader mondial de la mémoire paraît mis à mort par l’inexorable montée en puissance des japonais, Andy Grove découvre dans un petit coin d’une vieille usine que des ingénieurs avaient mis au point, en perruque, un microprocesseur... la famille 386 était née ; huit ans plus tard, Intel était redevenu leader mondial des microprocesseurs. Qu’est ce qui permet à Intel de rebondir si vite et de se re-hisser au premier plan mondial, malgré une telle crise ? La compétence ! L’actif le plus durable d’une entreprise.

A l’inverse, l’impact d’une innovation sur les compétences et sur l’organisation productive ne doit jamais être sous-estimé : on peut se demander si Ilford, Société de chimistes, aurait pu prendre rapidement le virage de la photo numérique compte tenu de la compétence en électronique que cela aurait supposé. On peut s’interroger sur la capacité de La Poste à distribuer des produits financiers au guichet : il suffit pour cela d’aller retirer un simple recommandé un samedi matin...

Conclusion : vers l’innovation ouverte On l’a vu, l’innovation ne peut se décréter et être totalement déterministe. Il restera toujours une part d’acte créatif, hasardeux. L’entreprise doit donc, en parallèle d’une approche méthodologique, définir des mécanismes motivant cette créativité et la réponse à l’inattendu. Pour cela elle doit savoir puiser dans l’un de ses actifs les plus précieux : la connaissance et compétence humaine et son esprit entrepreneurial. Construire des alternatives Quand l’avenir est incertain, le bon sens suggère de ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier. Sur cette base, les économistes ont développé la théorie dite des « options réelles » pour permettre d’évaluer des investissements en situation d’incertitude forte. Dans ce modèle, l’investissement est vu comme la prise d’une option qui sera ou non exercée par l’entreprise dans le futur. L’intérêt de cette approche est qu’elle permet d’éviter de raisonner en termes de tout ou rien face à une innovation radicale, et notamment d’éviter le « lock out », c’est-à-dire le fait pour une entreprise de s’exclure d’un champ technologique à cause d’un démarrage trop tardif. Rester à la pointe du progrès Mais l’intérêt majeur de la logique des options ouvertes, même quand elle aboutit à des échecs ou déception, réside dans la connaissance de l’état de l’art qu’il procure, en permanence, aux personnes clés de l’entreprise. C’est un peu comme quand on cherche à acheter son futur appartement ou sa maison : si vous en avez déjà visité une cinquantaine, le jour où vous visitez celle qui vous correspond, vous n’aurez pas besoin de plus d’un quart d’heure pour prendre votre décision. Le sentiment de prise de risque sera diminué par l’expérience acquise.

La capacité d’absorption : connaître pour innover L’innovation incrémentale favorise la firme établie, car celle-ci possède par définition une base de connaissance largement supérieure à celle du nouvel entrant. En revanche, une innovation radicale s’appuie sur des technologies et méthodes qui sont « aberrantes », alors qu’elles peuvent être déjà maîtrisées par le nouvel entrant. En employant le terme de « mémoire du futur », Arie de Geus soulignait qu’on ne peut réellement détecter que les choses dont on a déjà conscience, qu’en quelque sorte on ne voit que ce que l’on peut concevoir. La connaissance et la maîtrise de son environnement sont donc des conditions préalables à l’identification des ruptures. Cette capacité de l’entreprise à s’imprégner de son environnement est appelée « capacité d’absorption » ; elle est définie comme « la capacité de la firme de reconnaître la valeur d’une information nouvelle, de l’assimiler et de l’utiliser à des fins commerciales » . Permettre les alternatives et favoriser l’entrepeneuriat Nous l’avons vu, l’homogénéité culturelle et organisationnelle sont des facteurs de performance dans un environnement stable. Que l’environnement vienne à changer, toutefois, et cette homogénéité sera un facteur d’inertie, empêchant l’entreprise de s’adapter au changement. Pour lutter contre l’inertie, Robert Burgelman, professeur à Stanford, met en avant la nécessité d’établir un système qui légitime ce qu’il appelle « l’action autonome » au sein de l’entreprise. L’idée d’action autonome est relativement simple : il s’agit de la tendance d’employés à des niveaux inférieurs de l’organisation d’engager des actions de leur propre initiative, même si ces actions ne sont pas inscrites dans la stratégie officielle (exemple d’Intel ci-dessus). On peut la voir comme permettant à l’entreprise de disposer d’options réelles sur des choix stratégiques alternatifs en développant un entrepreneuriat (ou intrapreneuriat) : une sorte d’externalisation interne.

La seule solution pour une entreprise qui veut rester innovante sur le long terme est de s’appuyer sur son meilleur actif : les hommes et les femmes, leur talent, leur ingéniosité, leur intelligence, leur créativité. Le rôle de l’équipe de direction est fondamental à cet égard : son rôle n’est pas de créer elle-même les produits du futur, mais de mettre en place la vision, les structures, les systèmes, la motivation, pour que le futur devienne l’opportunité de créer des avantages compétitifs, et non une source d’angoisse.



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